Ob eine «harte» Norm eingehalten wird, hängt entscheidend von den «weichen» Faktoren der Unternehmenskultur ab. Führungskräfte sollten deshalb ein konzeptionelles Verständnis und praktisches Geschick für dieses Zusammenspiel haben. Am Lebensmitteltag 2022 ist dies anhand der Lebensmittelsicherheitskultur erörtert worden. Die Beispiele von Rivella und KADI sind aber weit über dieses Thema und die Lebensmittelindustrie hinaus lehrreich.
Die Europäische Union fordert von Lebensmittelbetrieben seit Frühling 2021 durch die Verordnung (EU) 2021/382 eine sogenannte Lebensmittelsicherheitskultur ein. Diese erhöhe die Lebensmittelsicherheit «durch die Sensibilisierung und die Verbesserung des Verhaltens der Beschäftigten». Es steht zu erwarten, dass sie in absehbarer Zukunft auch in der Schweiz zu einer verbindlichen Anforderung werden wird.
Normen sind notwendig, aber nicht hinreichend
Aufgrund ihrer Relevanz und Aktualität war die Lebensmittelsicherheitskultur ein Hauptthema des diesjährigen Lebensmitteltags, der von der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS) sowie der Firma bio.inspecta Anfang April in Luzern durchgeführt wurde. Samuel Flückiger, Leiter Supply Chain und Mitglied der Geschäftsleitung des Getränkeherstellers Rivella AG, stellte sie ins Zentrum seines Referats. Christof Lehmann, Geschäftsführer der KADI AG, einer Produzentin von Kartoffel- und Tiefkühlprodukten, schilderte den Umgang mit und die Lehren aus einem katastrophalen Fabrikbrand. «Sicherheit» bezog sich bei ihm auf einen anderen Gegenstand, doch kam er zu einem ähnlichen Schluss wie Flückiger: Normen sind für Unternehmen wertvolle Instrumente, aber zur Erreichung des entsprechenden Ziels – sei es Qualität, Produktivität oder eben Sicherheit – nicht hinreichend.
«Ich habe selber lange Jahre als Auditor gearbeitet», sagte Flückiger im Interview mit der SQS. «Dabei ist mir klar geworden, dass ein ‘perfektes’ System nicht zur ‘perfekten’ Lebensmittelsicherheit führt. Oft ist es so, dass der Buchstabe, aber nicht der Geist der Norm gelebt wird.» Ein anderer Grund für eine mangelhafte Lebensmittelsicherheit könne sein, dass sie ausschliesslich in der Produktion oder Qualitätssicherung ein Thema sei. Nur eine entsprechende Kultur – verstanden als Emotionen, Werte und Traditionen, die das Unternehmen als soziale Gruppe ausmachten – ermögliche die notwendige Sensibilität auf allen Ebenen.
Samuel Flückiger, Leiter Supply Chain und Mitglied der Geschäftsleitung des Getränkeherstellers Rivella AG
Eine Kultur für viele Ziele
Laut Flückiger ist eine Lebensmittelsicherheitskultur im engen Sinne weder möglich noch zielführend. «Man kann ja nicht für die Lebensmittelsicherheit, die Arbeitssicherheit, die ökologische Nachhaltigkeit oder die Corporate Governance je eine separate Kultur haben», sagte er. Die Unternehmenskultur der Rivella AG – dank welcher das Unternehmen letztes Jahr in einer repräsentativen Umfrage der «Handelszeitzung» und von «Le Temps» zum besten Arbeitgeber der Schweiz gewählt wurde – basiere auf drei Pfeilern:
Werte, die klar kommuniziert sowie vorgelebt werden und so Identifikation stiften;
ein Führungsstil, der sich durch eine offene und respektvolle Kommunikation sowie einen unverkrampften, konstruktiven Umgang mit Fehlern abhebt;
eine Arbeitsplatzkultur in der Produktion, die sich durch klare Regeln, Verantwortlichkeiten und einer starken Identifikation der Mitarbeitenden mit der Organisation und ihren Produkten auszeichnet.
«Eine solche Kultur ist die Grundlage dafür, dass neben der Lebensmittelsicherheit viele weitere Unternehmensziele erreicht werden», befand Flückiger. «Das bedeutet nicht, dass wir auf Normen wie die ISO 22000 verzichten wollen oder können. Aber wir müssen uns darüber im Klaren sein, was sie leisten kann – und was nicht. Mit dem Abhaken von Punkten ist es nicht getan.»
Christof Lehmann, Geschäftsführer des Kartoffel- und Tiefkühlprodukteherstellers KADI AG
«Früher haben wir das Audit vorab für den Auditor und das Zertifikat gemacht»
Christof Lehmann von der KADI AG hieb im Gespräch am Rande des Lebensmitteltags in dieselbe Kerbe: «Bis vor rund zehn Jahren machten wir das Audit von Normen nicht primär für uns selbst, sondern vorab für den Auditor und das Zertifikat. Seither machen wir es jedoch ganz klar für uns, indem wir das Gespräch mit dem Auditor als Gradmesser für die eigene Entwicklung und den Vergleich innerhalb der Peer-Group nutzen.»
Dabei dachte Lehmann auch an die Lebensmittelsicherheit. Die KADI AG ist nach FSSC 22000 zertifiziert und erwägt aufgrund von Kundenwünschen die Einführung der IFS-Norm. Doch scheint ihm generell ein pragmatischer Umgang mit Normen und der Compliance angezeigt. «Wir dürfen ob all der Anforderungen vielzähliger Anspruchsgruppen nicht unseren unternehmerischen Spielraum aufgeben. Und wir dürfen nicht glauben, uns gegen alle Risiken absichern zu können.»
Lehren aus der Krise für den Alltag
Lehmann spricht aus Erfahrung. Die KADI AG ist durch ihren Umgang mit einem Fabrikbrand im Jahr 2016, der einen Schaden im hohen zweistelligen Millionenbereich und einen Produktionsausfall von sechs Monaten verursacht hatte, für andere Unternehmen zu einem inspirierenden «Fall» geworden. Der Geschäftsführer formulierte in Luzern mehrere handfeste Ratschläge, zum Beispiel: Risiken regelmässig überprüfen und ausreichend versichern, insbesondere den Betriebsunterbruch; Risikoszenarien regelmässig im Team gedanklich durchspielen; Schlüsselpositionen doppelt besetzen bzw. gut absichern, im Krisenfall die Schlüsselpersonen vor einer Überlastung schützen etc.
Implizit schlug Lehmann aber auch den Bogen zur Unternehmenskultur. «Sicher bist du dann, wenn du das Gefühl hast, dass du auch die Emotionen managen kannst – deine eigenen und jene der Mitarbeitenden», sagte er. Das wiederum habe viel mit Kommunikation zu tun. «Ich war noch nie so viel am Telefon wie während dieser Krise!» Dabei sei es um die Kommunikation sowohl nach aussen als auch nach innen gegangen. «Erst begegneten wir den Problemen und Herausforderungen mit einer eher passiven Kommunikation. Als dies nicht mehr ging, setzten wir auf die totale Transparenz.» Obwohl die KADI AG längst wieder aus dem Krisenmodus ist, hat sie laut Lehmann die Praxis der offenen, proaktiven Kommunikation beibehalten. Dadurch seien die Beziehungen zu den Mitarbeitenden, Kunden und anderen Stakeholdern dauerhaft gefestigt worden, was wiederum die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt habe.
Evolution statt Revolution
Und wie nun lässt sich diese positive Dynamik, dieses Zusammenspiel von «harten» Normen und «weichen» kulturellen Faktoren in Gang setzen und steuern? Im Fall der KADI AG war die Brandkatastrophe ein Katalysator des Wandels. Die meisten Unternehmen «müssen» – zum Glück – einen anderen Weg gehen. In den kommenden Monaten wird die SQS in ihrem Blog aufzeigen, wie sie selbst, die Rivella AG sowie andere Unternehmen mit dieser Herausforderung umgehen.
Eines sei vorweggenommen: Der Weg führt über die Weiterentwicklung, nicht über den Bruch mit dem Bestehenden. Evolution statt Revolution. Was passiert, wenn Wandel zu radikal ausfällt und «harte» Regeln eingeführt werden, die nicht mit der Kultur der Menschen vereinbar sind, haben in den vergangenen Jahren die USA im Irak und in Afghanistan auf niederschmetternde Art und Weise erfahren. US-Präsidenten können, ja müssen ebenfalls dazu lernen – warum nicht von Rivella? Auch hierzu mehr demnächst in diesem Blog.
«ISO 9001 kann gerade für die Unternehmenskultur wertvoll sein»
René Eisenring (Bild oben) leitet bei der SQS den Teilbereich Lebensmittel und auditiert seit über 20 Jahren. Er findet Normen von Berufs wegen nützlich – aber auf eine andere Art und Weise als auch schon. «Ich komme immer mehr zur Einsicht, dass es einer guten Mischung von Normen bedarf», sagt Eisenring. Unternehmen würden sich zunehmend auf Spezialnormen wie die ISO 22000 oder von der Global Food Safety Initiative (GFSI) anerkannte Standards beschränken. «Diese haben ihre Berechtigung. Allerdings fokussiert die ISO 22000 lediglich auf die Lebensmittelsicherheit und lässt alle anderen unternehmensrelevanten Themen aussen vor. Bei den GFSI-anerkannten Standards müssen umfassende Anforderungskataloge (Checklisten) gegengeprüft werden; Diskussionen zwischen dem Unternehmen und den Auditoren im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung sind nicht vorgesehen.» Um einem zunehmend «technokratischen» Normenverständnis entgegenzuwirken, befürwortet Eisenring den Ansatz Integrierter Managementsysteme unter dem Dach der ISO 9001-Norm. «Diese Norm kann gerade für die Unternehmenskultur wertvoll sein, weil sie es uns Auditoren erlaubt, das ganze Unternehmen zu betrachten. Zudem ist sie ‘kreativ’ in dem Sinne, dass wir auf vielfältige Probleme Hinweise geben können.» Die Spezialnormen seien viel restriktiver, weil sie nur zwischen «erfüllt» und «nicht erfüllt» unterschieden und alles andere irrelevant sei.
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